别把他人的猴子背在自己身上
引子¶
已经下班了，看着长长的待办事项，有些还是几天前的，你有点崩溃。这时，小张走了过来。
“老大，还没走啊？xx 反馈了一个售后问题，我看了半天也没找到原因，客户那边追得比较急，您看要怎么办？”
“哦，我回头看一下代码，再和你讨论。”小张是你部门的一个工程师，你想到这个问题，一时半会儿没法讨论清楚，决定花时间看个代码再和他讨论。
交谈完，在你“长长的待办事项”中，又加了一项工作。
是不是似曾相识？谈完话，本来在小张身上的“猴子”，跑到你的身上了。
这里的“猴子”指的是责任。是由比尔翁肯 (Bill Oncken) 所发明的一个有趣的理论，简称猴子管理法则。每个人都应该要照顾好自己的猴子，如果你是个管理者，你的下属的猴子都跑到了你身上，可以想像，你一定会成为整个团队的瓶颈，不管你多么优秀都没有用。
能力分类¶
一个人在一件事情上胜任度，基本上可以分成四类：
（一）D1 情绪高涨的初学者。热情很高，但能力不够。
（二）D2 情绪低落的初学者。意愿不高，能力也不行。一般 D1 的人被打击几次，就会进入这个阶段。
（三）D3 信心不足的胜任者。意愿不稳定，但能力是足够的，只是不够自信。
（四）D4 情绪高昂的胜任者。意愿高，能力强。
针对不同类别的员工，对应四种管理方法：
（一）针对 D1 员工，需要高指导，低支持。直接告诉他怎么做，把步骤都写清楚，让他去执行就好。
（二）针对 D2 员工，需要高指导，高支持。不但要告诉他方法，还要安抚他的情绪，还要听他倒倒苦水。
（三）针对 D3 员工，要用低指导，高支持。你不需要告诉他具体的方法，但需要鼓励他说出他的方法，然后鼓励他按照他的方法去执行。
（四）针对 D4 员工，低指导，低支持。但需要确保充分的授权。在任何他需要你的时候，你都在。有合适的机会，要帮助他进行能力拉伸。
如果你不分青红皂白，对任何人都是“高指导”，当遇到一时半会儿给不出具体的指导意见时，就会遇到文章开头的情景，员工身上的“猴子”背在了你的身上。
教练¶
“教练”是个很有用的管理方法。具体做法是，通过交谈，提问的方式，引导员工自己解决问题。一般情况下，一对一的教练谈话需要一个小时，且作为管理者的你，主要任务是倾听和提问，你的说话时间不应该超过总时间长度的 30%。
“教练”的方法，不单适用 D3 类别的员工，有时也适合 D1 和 D2 的员工。GROW 模型是“教练”方法的一个常用框架。
（一）G 是 Gole，目标是什么。通过提问，让员工说出他的目标。并就目标进行初步探讨，并达成共识。
（二）R 是 Reality，现实情况是什么。通过提问，收集当前遇到的问题，困难，有哪些机会等等。收集充分的积极和消极的背景信息。
（三）O 是 Options，有哪些可选项。类似头脑风暴，通过提问的方式，让被教练者，说出有哪些选择以及动作可以做。
（四）W 是 Will，将会做什么。根据被教练者说出的所有选项，让他排个优先顺序。看看哪个选项效用最高，可行性最强。在这个步骤，作为教练者，也可以提出一些建议。典型的话术是“我有一些不成熟的建议，你看看要不要也参考一下？”
应用¶
女儿暑假期间，疯狂迷上了“创作”抖音视频。每天至少花 2-3 个小时，粉丝从 0 做到 5000+，累计获得 2.3W 赞，最高的视频播放量将近 20W。对这个事情，我是有保留地支持。
支持是因为这种创作的专注，以及较短的反馈链路，确实是让她体会成就感的好途径。而且确实也学了不少硬知识，包括剪辑软件的使用，打字，编剧，台词，画面。我们还开玩笑说，可以给她找个兼职的视频剪辑工作了。
保留是因为，她的整个身心几乎全部放在视频上。暑假作业，每日阅读，几乎都是应付了事。而且长期久坐，对身体以及视力都是挑战。
在这种情况下，几乎无可避免地造成了和父母的对抗情绪。后来，我偿试了“教练”的方法和她交流。在一个大家情绪稳定，心情都比较愉悦的午后，用谈心的方式展开对话。
“你创作视频的目标是什么？”
“你觉得创作视频，整个过程中，你最喜欢哪个环节？”
“发布视频时，被抖音下架时，你是什么样的心情？你是怎么调节过来的？”
“有时候有些人在评论下面，说你抄袭，你会怎么办？”
“有些人偷走了你的视频，转发到他自己的频道上，你是什么感觉？你会怎么办？”
“你觉得创作视频，你最大的收获是什么？”
“你觉得创作视频，你最不喜欢的事情有哪些？”
“你觉得创作视频，对你有哪些不利的影响？”
“你觉得，接下来，你要怎么做，才能强化你喜欢的部分？弱化你不喜欢的部分？减少对你不利影响的部分？”
“还有呢？还有呢？还有呢？再来一个。”
“你觉得这些措施中，哪些是最容易做到，而且效果是最好的。排个序。”
“那就按照你排的序来执行吧。我会帮助你，一起坚持下去。”
经过教练，孩子确实在接下来的几天中，收敛了不少。最重要的是，交流过程中没有任何的对抗情绪。但你要说，这确实是个“银弹”的话，我也不赞同。因为有效时间不长，且最终她会用我教过的话顶回来：“你自己不是说过么，我们都知道什么是正确的事，但一直做正确的事本来就很难啊。”
是啊，做正确的事，确实很难。一直做正确的事，更难。但，难的事，才值得做。
结尾¶
用好教练方法，让你的下属背好自己的猴子，别让它跑到你身上来，这是向下管理。
向上管理，在合适的时候，可以把猴子赶到你老板身上。通过这个方式，找到问题的解决方案。毕竟，老板之所以是老板，是因为他有更广阔的视角，更丰富的资源，更完整的信息，更洞察的思维。最终猴子会回到你身上，但也带回了解决问题的方案。
（完）